En Argentina, el 86% de la generación Z y el 75% de los millennials aspiran a ocupar puestos de liderazgo en algún momento de su carrera. Sin embargo, solo el 4% de los jóvenes y el 7% de los millennials ubican llegar a un cargo directivo como su principal objetivo profesional. Los datos surgen de la Encuesta Global 2026 sobre la Generación Z y Millennials de Deloitte, que consultó a 502 participantes argentinos.
Para el 23% de ambas generaciones, el equilibrio entre la vida personal y el trabajo es la principal meta profesional. La estabilidad y la seguridad laboral, en tanto, son prioritarias para el 11% de la generación Z y el 25% de los millennials.
La búsqueda de otras condiciones no implica que los jóvenes descarten los puestos de liderazgo. El interés por asumir responsabilidades puede coexistir con la expectativa de encontrar un empleo, una formación y un recorrido profesional acordes con sus intereses.
El equilibrio entre el trabajo y la vida personal también tiene peso al momento de cambiar de empleo: el 80% de los trabajadores argentinos lo considera un aspecto clave, de acuerdo con el Randstad Workmonitor 2026. El salario y las oportunidades de ascenso no son los únicos factores que inciden en esas decisiones.
Las expectativas en las empresas familiares
En las empresas familiares, la incorporación de hijos y nietos puede relacionarse con la continuidad de un negocio fundado por sus padres o abuelos. Sumarse a la organización supone, en algunos casos, una decisión profesional atravesada también por expectativas familiares y compromisos ligados a la historia de la compañía.
El escenario económico es otro factor a considerar. La Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) informó que las ventas minoristas pyme acumularon una baja del 2,1% durante los primeros nueve meses de 2026. En ese lapso, el 55,7% de los comerciantes consultados opinó que no era un momento adecuado para invertir.
Pablo Loyola, presidente del Instituto Argentino de la Empresa Familiar y director de Novarum, advierte una brecha entre las expectativas tradicionales de los fundadores y las prioridades de los jóvenes. Según plantea, las nuevas generaciones valoran las experiencias personales, la libertad para organizar sus actividades y la posibilidad de construir una trayectoria sin dedicar toda su vida al trabajo. “Se podría resumir en que buscan un trabajo que les permita vivir como quieren y no una vida que les permita trabajar”, señala.
El Randstad Employer Brand Research 2026 registró que el 45% de la generación Z considera importante contar con tiempo libre y descanso para equilibrar el trabajo y la vida personal. Entre los millennials, esa proporción es del 39%; otro 39% de ese grupo destaca la importancia de las modalidades laborales flexibles.
La falta de flexibilidad también figura entre los motivos para dejar un empleo. Según el Randstad Workmonitor 2026, el 31% de los trabajadores argentinos renunció alguna vez por esa razón, mientras que el 20% dejó un puesto por no tener suficiente autonomía para organizar sus tareas, fijar plazos o administrar su agenda.
Al evaluar una nueva propuesta, el 40% de los argentinos consultados afirmó que no aceptaría un empleo sin flexibilidad horaria. Además, el 36% rechazaría una oferta que no le permitiera elegir desde dónde trabajar.
Loyola señala que algunos jóvenes de empresas familiares buscan horarios flexibles, trabajo remoto e incluso la posibilidad de seguir trabajando durante sus viajes. Sin embargo, advierte que esos esquemas no siempre pueden extenderse a todo el personal, sobre todo en actividades que requieren presencialidad. También pueden generar tensiones cuando los familiares tienen permisos o condiciones laborales que no están disponibles para quienes no pertenecen al grupo propietario. Su aplicación depende del sector y de la operación de cada empresa.
La decisión de los hijos de desarrollar una carrera propia también puede chocar con la continuidad del negocio. Loyola observa que algunos fundadores reciben con malestar esa elección: “No a todos los fundadores les gusta cuando un hijo/a elige otro camino. Suelo escuchar ‘todo esto lo hicimos para ustedes’ y entonces elegir otra profesión o carrera podría parecer un acto de traición”.
Las condiciones económicas inciden, además, en los proyectos personales. En la encuesta de Deloitte, el 59% de los participantes argentinos de la generación Z y el 67% de los millennials dijeron haber postergado decisiones importantes de su vida por motivos financieros.
Por eso, ofrecer un cargo directivo no necesariamente alcanza para que una propuesta dentro de una empresa familiar resulte atractiva. También cuentan las responsabilidades, la remuneración, las oportunidades de aprendizaje y el margen para impulsar cambios. Loyola sostiene que no existe una fórmula única para adaptarse: algunos procesos pueden actualizarse con tecnología, mientras que la formación continua y la innovación son necesarias en todas las generaciones.
Sucesión y continuidad del negocio
Las diferencias entre generaciones también se reflejan en la gestión. La adopción de nuevas tecnologías y los cambios del mercado pueden exigir capacidad de adaptación y abrir desacuerdos entre fundadores y posibles sucesores. La encuesta de Deloitte indicó que el 70% de los participantes argentinos de la generación Z y el 67% de los millennials usan inteligencia artificial en su trabajo diario.
Para Loyola, la sucesión no debería limitarse a replicar el modelo de conducción anterior. “La empresa, el mercado, los clientes, la tecnología cambia todo el tiempo. Y el líder debe adaptarse también. Aferrarse a un ‘esto lo hicimos siempre y nos fue bien’ puede ser el error más grande para un empresario”, sostiene.
El especialista distingue entre la sucesión en la gestión, la transferencia patrimonial y el liderazgo familiar, y señala que cada proceso requiere acuerdos. Un relevamiento de la Universidad Siglo 21 realizado en 2025 entre 400 empresas familiares encontró que el 59,5% no tenía definida su sucesión generacional.
La continuidad del negocio no exige necesariamente que los herederos asuman su administración. Otra posibilidad es incorporar profesionales externos para ampliar la búsqueda de perfiles y separar la propiedad familiar de la gestión cotidiana. Loyola considera que esos directivos pueden aportar conocimientos y experiencia, aunque reconoce que algunos propietarios se resisten a delegar. En esos casos, recomienda establecer funciones, mecanismos de control y una gestión profesionalizada.
Los jóvenes también pueden conservar un vínculo con la empresa sin conducirla: pueden participar en decisiones estratégicas, integrar espacios de gobierno o colaborar en proyectos específicos. Si ningún integrante de la familia tiene interés en continuar, otra opción es vender el negocio y destinar el patrimonio a actividades que requieran una dedicación diferente.
La continuidad de una empresa familiar no implica repetir el camino de sus fundadores. La preparación de sucesores, la incorporación de profesionales y los acuerdos sobre responsabilidades pueden acompañar la transición, junto con las prioridades y decisiones laborales de las nuevas generaciones.
